Perché parlare di organizzazione per processi?
L’organizzazione per processi è uno dei sistemi di gestione aziendale più efficaci, in grado di portare a indici altissimi di:
– qualità
– produttività
– eccellenza
Può essere applicata ad aziende e organizzazioni di tutti i tipi, indipendentemente dalla grandezza o dal settore di attività ed è imperativo oggi anche per un movimento rugbistico che ha come visione una propria identità e competitività nel contesto internazionale e una chiara missione nel produrre valore per tutti i portatori di interesse.
1 – Per una corretta applicazione, sono necessari metodologie nuove e strumenti specifici. Imparare ad utilizzare queste risorse, con il relativo investimento economico e di tempo, può essere un ostacolo per qualcuno.
2 – Molti dirigenti e dipendenti sono abituati a una visione più tradizionale dell’azienda e cioè verticale e funzionale invece di orizzontale o per processi. Questa impostazione, chiamata effetto silos, può essere difficile da abbandonare.
Ma cosa si intende con questo termine?
L’effetto silos
L’effetto silos è un fenomeno che si verifica nelle aziende ancora legate a un’organizzazione tradizionale del lavoro, in cui il focus è rivolto ai singoli anelli della catena, rappresentati dai reparti coinvolti nel processo, piuttosto che all’organizzazione nel suo insieme e all’obiettivo che si intende raggiungere.
Questo tipo di impostazione ha delle conseguenze negative sulla comunicazione, sulla collaborazione e sulla definizione delle priorità aziendali. Spesso ciò che è positivo per un dipartimento specifico, per esempio per il marketing, non è la decisione migliore per l’azienda o per l’organizzazione in generale.
Se si continua a prestare più attenzione agli interessi dei singoli dipartimenti e non a quelli dell’azienda, difficilmente ci saranno sviluppo e crescita.
L’organizzazione classica o per dipartimenti può essere rappresentata graficamente come una struttura verticale e segmentata (da qui il nome silos), mentre l’organizzazione per processi può essere rappresentata come una linea orizzontale e continua: un percorso uniforme che conduce al risultato.
La catena del valore
La catena del valore è un concetto teorico definito da Michael Porter nella sua opera Competitive Advantage (Il vantaggio competitivo), nella quale viene descritto il modo in cui si sviluppano le attività di un’impresa.
Secondo Porter esistono attività primarie, concentrate nella creazione dei prodotti e attività di supporto, che non contribuiscono direttamente alla creazione dei prodotti, ma non per questo sono meno importanti.
In quest’ottica, il marketing sarebbe un processo primario e la gestione delle risorse umane un processo secondario. Ma nel processo economico tutto ha importanza, perché ogni anello della catena apporta un certo tipo di valore aggiunto. È proprio questo il fulcro della gestione per processi: considerare tutta la catena del valore nel suo insieme e in modo orizzontale. Ne consegue che nell’ottica del bene comune dell’azienda, ogni azione ha il suo valore e di qui la necessità di indentificare KPI e misurare.
CPO – Chief Process Officer JD
A CPO is an executive responsible for business process management at the highest level of an organization.” CPOs usually report directly to the chief executive officer (CEO) or board of directors. The CPO oversees business process activities and is responsible for defining process rules, policies, framework, procedures, and guidelines to ensure that the main objectives follow the company strategy as well as establishing control, governance, and measurement mechanisms.
By GC&P Senior Consultant Marzio Zanato