Una delle piaghe più profonde della governance sportiva:
La confusione concettuale e operativa tra sostenibilità e cost saving. Quando la dirigenza applica dinamiche di puro taglio lineare spacciandole per “ottimizzazione ecosostenibile” o “responsabilità economica”, non sta efficientando il sistema; ne sta certificando la decrescita e il deperimento strutturale.
Nel contesto organizzato dello sport, questo fenomeno genera cortocircuiti drammatici sia nella base (i club) sia nel vertice (le Federazioni Nazionali).
1. La distorsione concettuale: Sostenibilità vs. Cost Saving
Per comprendere l’inefficacia manageriale, occorre prima smontare l’equivoco semantico che molti dirigenti usano come scudo:
| Dimensione | Sostenibilità orientata alla crescita | Politiche di Cost Saving (decrescita) |
|---|---|---|
| Obiettivo | Generare valore nel tempo investendo su asset stabili (capitale umano, transizione ecologica degli impianti, digitalizzazione). | Ridurre le uscite immediate per far quadrare il bilancio corrente, erodendo la capacità produttiva futura. |
| Natura del costo | Il costo è visto come investimento ($ROI$ sociale ed economico a medio-lungo termine). | Il costo è visto come perdita da eliminare o comprimere istantaneamente. |
| Impatto organizzativo | Business model circolare: le risorse autogenerate si reinvestono per ampliare la base di utenti. | Contrazione delle attività, riduzione dei servizi e perdita di competitività. |
2. L’impatto nelle due dimensioni dello sport
L’inefficacia manageriale si manifesta in modo differente ma speculare lungo la piramide dello sport italiano, specialmente se consideriamo l’impatto della Riforma dello Sport e del nuovo regime IVA entrato a pieno regime nel 2026.
Il Movimento di Base (I CLUB)
La base subisce la pressione fiscale e gli adempimenti della riforma (gestione dei lavoratori sportivi, tutele previdenziali).
- L’errore di cost saving: Di fronte all’aumento dei costi gestionali, la reazione manageriale miope è tagliare i compensi dei tecnici qualificati, ridurre le ore di idoneità fisica, azzerare i budget per i progetti sociali o rinunciare alla manutenzione degli impianti.
- L’effetto decrescita: Il taglio dei costi si traduce immediatamente in una perdita di qualità del servizio. Meno qualità significa meno tesserati, famiglie che abbandonano e, di conseguenza, un crollo dei ricavi. È la spirale della decrescita: si taglia per sopravvivere, ma il taglio accelera l’estinzione.
Il Vertice Federale (Le Federazioni Sportive Nazionali)
Il vertice gestisce la rappresentanza, l’alto livello e la distribuzione delle risorse pubbliche (tramite i criteri di Sport e Salute). e private (proventi dalla presenza in Board internazionali che garantiscono entrate private, commerciali, diritti televisivi, incassi da eventi)
- L’errore di cost saving: Concentrare le risorse esclusivamente sulla “vetrina” (le Nazionali maggiori, l’alto livello assoluto che garantisce visibilità mediatica immediata) tagliando i contributi per l’attività giovanile, i comitati territoriali e i corsi di formazione manageriale per i quadri periferici.
- L’effetto decrescita: Senza investimenti nella base, il vertice sperimenta il “deserto dei talenti”. Mancando il ricambio generazionale, la competitività internazionale decade nel giro di un ciclo olimpico.
3. Le cause della miopia federale
Perché i vertici istituzionali faticano a implementare una vera cultura della sostenibilità ESG (Environmental, Social, Governance)? Le ragioni sono strutturali e culturali.
A. La trappola del ciclo elettorale (Breve-termismo)
La governance federale è legata a mandati quadriennali. Un processo di sostenibilità (es. riqualificazione energetica degli impianti o digitalizzazione dei processi di scouting) richiede anni per mostrare i primi benefici economici. Il cost saving, invece, produce un effetto contabile immediato sul bilancio d’esercizio, spendibile politicamente alla successiva assemblea elettiva. Si preferisce un bilancio “in ordine ma morente” oggi, piuttosto che un modello prospero domani.
B. Deficit di competenze e asimmetria manageriale
Molti dirigenti federali provengono da percorsi puramente politici o agonistici passati, privi di un solido background in corporate governance ed economia dello sport. Confondono la gestione di un’istituzione complessa con l’amministrazione domestica: per loro, la sostenibilità è “spendere meno di quello che entra”, ignorando la capacità dello sport di agire come vera e propria industria capace di generare un effetto leva economico e sociale (pari a oltre 2 volte l’investimento iniziale).
C. Mancanza di metriche d’impatto (KPI) e rendicontazione volontaria
Come evidenziato dai recenti studi sulla maturità manageriale delle FSN, c’è un enorme ritardo nell’adozione di Bilanci di Sostenibilità o Sociali integrati. Non misurando l’impatto sociale ($S$ di ESG) o la qualità dei processi decisionali ($G$), i dirigenti non hanno gli strumenti per valutare quanto un taglio lineare danneggi l’ecosistema. Quello che non si misura non si può gestire; di conseguenza, si gestisce solo il dato monetario grezzo.
D. Centralismo e distacco dalla periferia
La miopia federale si nutre dell’illusione che il vertice possa prosperare indipendentemente dalla salute delle società di base. Le risorse introdotte nel sistema (anche attraverso i finanziamenti pubblici) spesso si disperdono in macro-strutture burocratiche centrali, invece di essere canalizzate in progetti territoriali ad alto impatto che garantirebbero un’economia circolare dello sport.
In sintesi: L’inefficacia manageriale odierna risiede nell’incapacità di capire che la sostenibilità non è un costo da comprimere, ma la configurazione strutturale che permette allo sport di continuare a esistere. Il cost saving non guidato da una visione strategica è semplicemente un’eutanasia organizzativa programmata.
Marzio Zanato
HR Innovation, Strategy & People Development Manager